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诚心推荐:不会招人?听听这些建议准没错!

2016年01月06日 求职面试 诚心推荐:不会招人?听听这些建议准没错!已关闭评论 阅读 349 次

诚心推荐:不会招人?听听这些建议准没错! 第1张

英文原文:How to Hire

猎云网 1 月 6 日报道(编译:蔡妙娴)

编者注:本文是股权管理平台 eShares 首席执行官 Henry Ward 的演讲内容,其中重点讲述了招聘过程中需要掌控的原则和思路,供大家参考。文章由猎云网(微信:ilieyun)精选编译。

下文是我演讲的节选内容,希望对那些苦于招聘的 CEO 们有所帮助。

招聘原则:

1. 招聘意味着我们的执行力有缺陷,需要帮助;

2. 创企员工工作效率遵循幂定律;

3. 犯积极错误可以,消极错误就不好了;

4. 企业文化是由招聘的员工决定的。

招聘思路:

1. 有强项 VS 无弱点;

2. 工作轨迹 VS 工作经验;

3. 实干家 VS 演说家;

4. 学习者 VS 专家;

5. 性格相异者 VS 性格相同者;

6. 放弃自命不凡之人。

正如大家所知,截至 2015 年年底,我已开放了 27 个新部门主管岗位,如果岗位招满,那么我们的员工数将在 1 月达到 74 人。在我们的 74 名员工之中,37% 的人在 eShares 的任职时间不足 3 个月,79% 的人不足一年。

你们中许多人将在接下来的几个月中面对众多的面试和招聘。怎样才能快速找到员工?如何让企业文化渐入佳境?这些都是我们如今需要面对的挑战。对此,我有几点建议,希望给大家带来帮助。

招聘原则

1. 招聘意味着我们的执行力有缺陷,需要帮助

  首先,我要告诉你:招聘不是成功的表现,收益和用户才是。

我们招聘,是因为无法继续自我发展,需要外界帮助。理想的生意就像一台电脑接入了互联网。从我开始,之后的每个员工都需要管理费用,而我们已经增加了 50% 的管理经费。

我想重复一下这个观点。我们已经因为执行力不足增加了 50% 的管理经费。这可没什么值得骄傲的。重新踏进人才市场,毕恭毕敬地寻求别人的帮助也是挺难受的事。我们向你寻求帮助,你却不需要我们。外面好工作那么多,但我们需要你,谢天谢地你还是来了,没有你就没有今天的我们。我们招聘员工,是因为之前的队伍执行力不足。如今招聘也是这个道理。

2. 创企员工的工作效率遵循幂定律

正如创企发展遵循定律一样,创企员工也是如此。

最优秀的员工能创造出高于一般员工 20 倍的业绩。但高效的公司不遵循这个规律——高效公司最优秀的员工的业绩大概是同事的 2 倍左右。但在与我们一样的高杠杆公司里,员工的业绩代沟可能会相差好几倍。

我们的思维总是喜欢从效率和正态分布方面思考,而不喜欢从优势和幂定律分布角度考虑。因此,我们在心理上将员工幂定律曲线转换成了正态分布曲线,低估了最高效员工的工作业绩,同时高估了低效员工的工作业绩。

诚心推荐:不会招人?听听这些建议准没错! 第2张

  我们将这种行为进一步合理化,继而就出现了“对自己撒谎”。下面是几个企业主常自我欺骗以留住低效员工的谎言:

♦ 他真的很努力。

♦ 她应得第二次机会。

♦ 大家真的很喜欢她。

♦ 我为他感到难过。

♦ 他很擅长其他事情。

♦ 他的个人生活出现了点麻烦。

♦ 她被分派的岗位不合适。

  其实,我们更应当高度赞扬拥有 20 倍绩效员工的责任感。但许多人非但不这么做,反而还要对自己暗示这类员工的缺陷:

♦ 她很优秀但还没到升职的时候。

♦ 他挺好但还不是最好。

♦ 她的职业背景不合适。

♦ 他之前从没做过这类工作。

♦ 如果我们提拔她,她却辜负了我们的期待怎么办?

创企招聘领域存在一些灰色地带:大多数员工都很优秀,有些员工混日子,少数员工夹在中间。

3. 犯积极错误可以,消极错误就不行了

积极错误(FP)是指我们招聘了某人却没能尽其所职;消极错误(FN)是指我们没有招聘那个本来会很出色的人。

企业的招聘效率由积极错误率和消极错误率来衡量。顶级的招聘团队永远都不会雇用那个不能尽其所能的人,也不会放过那个一定会很优秀的人。

问题就产生在招聘效率的衡量方面。我们很容易辨识积极错误,却几乎认识不到消极错误;加之不愿意开除员工,因而企业往往注重减少积极错误——这是他们唯一的衡量尺度。

“慢慢招聘,快快开除”正是对这一不对称现象的总结。企业之所以招聘缓慢,是因为他们害怕犯积极错误。

但害怕犯积极错误其实是没有必要的,因为积极错误很容易改正;相反,我们应当对消极错误心生畏惧,因为消极错误一旦犯了,想要回头就很难了。即使能回头,要付出的代价也是无法估算的。

Facebook 曾经错过了 Brian Acton(WhatsApp 的联合创始人),最后花了 80 亿美元外加一个董事会席位才将他收入麾下。

在我们 eShares 有那么几十位员工,我总是说“没有他们就没有今天的我们”。但其实他们中的许多人在招聘时都受到了不少争议。Eric(典型的 20 倍业绩员工)当初在面试时,他是被大多数人拒绝的那一个。现在 Eric 有一个绰号叫“大神”。Eric 并不是多特别的一个,这样的例子我还能举上几十个。

让人走是件挺糟心的事。我希望我们都能更好地辨别积极错误,毕竟积极错误是我们学习成长的唯一道路,消极错误并没什么卵用。

想要在招聘领域做得更好,唯一的办法就是多招聘、多学习、多进步。不要害怕犯积极错误,给别人工作的机会,但要对放走 20 倍业绩员工的这种行为需要保持警醒。

对于那些质疑新员工快速迭代所带来道德问题的人,请考虑一下另外两种情况:我们拒绝给别人机会因为我们担心他们不能胜任,或是我们让员工待在不适合他们的岗位上。这会在公司内形成壁垒。

让我们欢迎那些希望加入我们的人吧,尽可能地给他们机会。只要我们怀揣一颗热忱且尊重人才的心,那么对于前来应聘 eShares 的人来说,不论录用与否,都是有利无害的。

4. 符合企业文化的不如构造企业文化的

当 eShares 只有我一个员工时,eShares 的企业文化就是“我的文化”。很快,随着员工数量增加到 10 人,“我的文化”也被“10 人文化”所取代。今天,加入 eShares 的 37 个人远远超出了原来 10 个人的数量。谢天谢地!现在我们的企业文化要比原来 10 个人的时候好多了,较之“我的文化”时期当然更是好上无数倍了。

受《基业长青》一书的影响,人们认为,优秀的企业文化是从一个企业的早期阶段开始形成的,之后就很难改变了。对这些公司来说,招聘意味着要找出适合本企业文化的人,将那些不合适的人排除在外。

从这种意义上说,招聘就是给企业把关。如果企业文化是一幅维恩图,每个员工对文化的贡献都是一个圆圈的话,那么把关人的职责就是守住这些圆圈的重叠部分。

诚心推荐:不会招人?听听这些建议准没错! 第3张

我们的文化是动态的。

它应当像企业规模一样可以不断扩张,对于它的改变,我们表示欢迎。正如我们希望员工能提出新想法,学习新技能一样,我们也希望他们能对企业文化的构建做出贡献。雇用符合企业文化的人不会带来文化的进一步发展,相反,这些人会让企业文化进入比衰退还严重的状况。

现在我们这里坐着 47 个人,但很快就会被新员工替代。他们会决定我们未来的企业文化。因此,我们要招聘能对文化构建做出贡献的人。

招聘思路

那么,如何才能找到那些热情、高效、积极的文化贡献者呢?很难。但我可以提供几个面试和招聘技巧,希望能有所帮助:

1. 有强项 VS 无弱点

大多数公司的招聘要经过招聘委员会的一致同意。在一个N人组成的招聘委员会中,每个赞成票都是招聘决策的1/N。但是,一个反对票就会否定掉一名求职者。不管各个招聘委员的信念有多坚定,他的意见也只占1/N。相反,哪怕是最游移的反对意见也会否定掉候选人。这种招聘方式对减少积极错误大有裨益,却也能造成许多消极错误的产生。

正式出于对这一问题的考虑,我们在 eShares 的招聘从来都不是民主决策。我们不投票,而是由人事经理做决定。但我们成立了一个面试团队来帮助人事经理做出正确选择。

面试团队的职责是寻找和发现求职者的能力,而他们的目标则是要回答这一问题:“这名求职者的闪光点在哪里?”

我们这样做是出于对两大原因的考虑。

 首先,擅长一件事的人往往也能擅长别的事,只是大多数人没有受过训练罢了。我们可以对他们进行培训,而这正是我们擅长的。

  其次,我们可以招聘到拥有互补能力的员工。

举例来说,我们可以招聘到擅长网页开发的员工,擅长算法开发的员工,然后将这些员工组成一个团队。你可能会反驳说:“这不就是说你要招两个人来做一个人能做的工作吗?”这就属于效率之辩了。我们是一个爱用杠杆理论的公司。两个优秀员工总是能胜过一个还不错的员工。就好比如果我们去买车,我们会分别买货车和 Tesla,却不会买一辆 Prius。

2. 工作轨迹 VS 工作经验

你要理解,工作轨迹和工作经验并不是两个对立的概念。

工作轨迹是工作经验的第一衍生物。大多数求职者二者兼具,且二者都非常重要。但是工作轨迹要更有价值。我们的工作不是为追求工作经验而存在的,而是要寻找那些加入 eShares 并能给他们工作轨迹带来大爆发的人,他们会带领我们向前。

  追求工作经验很容易,因为你只要看这个人做过些什么;看重工作轨迹就不一样了,因为你要对他们未来会做什么进行预测。

预测一个人未来的工作轨迹,最佳指示因素就是他是否将工作轨迹置于工作经验之上。怎样判别?这种人在谈论自己能够做什么时比谈论曾经做过什么之时更加兴奋。

3. 实干家 VS 演说家

在 eShares,新入员工是否称职,最重要的判断因素就是他们是否愿意自己动手。

不管是写代码、建立电子表格程序、呼叫顾客,还是往冰箱里塞东西,这一素质都能在大大小小的事情上得以体现。我们的高级经理无论何事都亲力亲为,注重细节,不介意卷起袖子亲自上场。否则,他们根本不可能做到今天。

想找出实干家,可以问求职者如何做某件事,然后要求他们去做。对于工程师,我会问他们如何解决编码运用问题;对于销售代表,我会问他们如何销售股份拼骨软件。在听取答案后,我会要求他们拿出电脑,编写代码;或是假设我就是一名买家,应该如何向我推销产品。

在这一过程中,你可以很快看出谁是实干家,谁只会纸上谈兵。

 小心那些夸夸其谈的人,他们往往非常擅长面试。面试能力和工作效率之间几乎没有相关性。最常见的招聘错误就是招到了那些嘴上功夫了得的人。不要犯这个错误——我们要的是实干家,不是口说家。

4. 学习者 VS 专家

这一点不是说专业技能不重要。我们是一个由专业人才(而不是通才)组成的公司。我们每个人都是某领域或将成为某领域的专家。在 eShares,如果你没有一技之长,就无法有所作为。

但是,eShares 的变化如此之快,即使是不变的专业知识很快也会被淘汰。要存活、成长,我们必须成为一个学习型的公司,也就是说,我们需要会学习的人。正如 Paul Graham 所说:“专家们犯错通常是因为他们停滞不前。”

学习者最明显的特征就是好奇心,充满好奇的人热爱学习。

专家爱谈论他们知道的事情,好奇的人爱谈论他们不知道的事情。

当你给求职者面试时,一来要通过发掘他们的能力来区分各种专业技能,二来就是要探索他们的好奇心。

5. 性格相异者 VS 性格相同者

在我们短暂的发展历史中,我们的最佳员工往往与其招聘团队大有“出入”。现在看起来他们并没有什么不同,因为他们扩展了我们的企业文化,是他们,改变了“不同”。

人天生的偏见让我们在招聘员工时总是倾向于那些“像我们”的,一定要战胜这种偏见。雇用相似的人意味着我们更看重反复性和效率,而不是创意和优势。

雇用不同的人会给我们带来新技术、新行为模式和新思路,而这些都是能让我们傲立于企业之林的关键优势。不同的人会扩大我们的维恩图,相同的人却会缩小我们的维恩图。

这一点我怎么强调都不够。你一定会想要招聘那些能和你“心意连通”的人,切记战胜这种直觉,雇用与你不同的人。

关于员工多样性的一点题外话:这个话题的重要性在将来我们还会谈到,但我想将其概述一下:多样性即重视不同的人。

如果我们将企业文化视为员工的总和,那么,多样的员工必将创造出多彩的文化,因为员工多样性可以说是企业的一大优势。请注意,我没有说多样性就一定是指种族、性别、宗教信仰、性取向等等的不同。在 eShares,多样性首先是指要对个人偏见有自知之明,并有意作出调整。

6. 放弃自命不凡之人

以上讲话我都是强调了该招聘哪种人,现在我要来总结一下不该招聘哪种人。

自信和自负是两个对立的概念。谦逊有礼是强者的特点,傲慢自负是弱者和缺乏安全感的人用以庇护的托词。真正自信的人不需要别人知道他们很厉害,他们只是很高兴能自我认识和了解;真正优秀的人也会利用他们的优秀,提升周围人的水平。

大多数公司对低劣人才没有明确界定。但许多低劣之人并不是自负之人,自负是个比低劣还要严重的问题。低劣不会传染,自负却能影响别人,因为它会造成人们的不当竞争。我宁可雇用那些才能低下之人,也不愿意靠近那些傲慢之徒。

自负和低劣经常会成对出现,当然也不是 100%。也有孤芳自赏型的“Good boy”,这种人只是把自负之心藏得比较好罢了。而你的职责就是,在面试中搞清这个人是否有自负的嫌疑。

  记住:永远不要雇佣自命不凡的人。

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